50億（含稅含折讓）的營收，江西、福建兩省市占率第一，江西市場成為名酒久攻不克的堅固堡壘，被行業稱為“鐵桶一塊”……——這是2012年江西四特酒的戰績，也是當年幾可與洋河并列的白酒行業傳奇。

　　十多年間斗轉星移，過去那個令人側目的行業優等生，已然成為令人扼腕嘆息的“沒落貴族”，似乎并不是在哪個具體時間點上四特酒跌落神壇，而是緩慢地、不經意地行至此時。

　　當我們復盤這段歷程時不禁追問：四特究竟經歷了什么？哪些東西變了？哪些依舊堅守？在行業深度調整期，它能否重鑄輝煌？

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       四特酒的“迷思”：極具代表性的區域名酒樣本

　　四特酒幾十年的沉浮史在中國區域名酒中極具代表性。其歷程大致可分為三個階段：

　　第一階段是破產邊緣到工藝奠基。四特酒的前身可追溯至清末“婁源隆”酒坊，但至1949年已瀕臨倒閉。1952年國營樟樹釀酒廠成立，整合傳統工藝并確立“特香型”品類：以整粒大米為原料、紅褚條石窖池、融合醬濃清三香的獨特工藝。1988年周恒剛等專家正式將其定義為“特香型”，但計劃經濟時代受限于體制僵化，至1990年代末仍面臨市場化轉型困境。

　　第二階段則是改革崛起直至巔峰時刻。2002年現四特酒董事長、總經理的廖昶掌舵后便開始實施“斷腕式”改革，砍掉52個冗余產品，聚焦中高端市場，并于2010年正式推出四特東方韻系列。通過“主副品牌”戰略（四特+東方韻）切入100-500元價格帶，2012年抵達歷史巔峰。

　　第三階段就是自2013年往后的戰略迷思階段。為什么用“迷思”這個詞？筆者很喜歡鹽野七生《羅馬人的故事》系列書籍，其中第三卷《勝者的迷思》講述了羅馬在征服迦太基確立地中海霸權之后，隨即迎來了貧富分化、階級對立、體制僵化等一系列問題，改革與暴力反復循環，鹽野七生稱之為“帝國轉型的陣痛”，將此卷命名為“勝者的迷思”，而迷思階段過后，第四、五卷緊接著就迎來了最輝煌的《凱撒時代》。

　　我想，對四特來說，2013-2024年，正是它的“迷思”階段。無論是一個人，一家企業，還是一個帝國，當發展到第一個峰值后，不管是源于勝者的階段性“驕傲”，還是動能的周期性，亦或是經驗主義的話語權，都會迎來一段下坡的旅程。核心職業經理人團隊出走，東方韻系列產品未通過升級延長生命周期，“裸價模式”帶來的價格穿底等，在酒行業都并不是獨屬于四特酒的迷局，只是在行業的第二個黃金階段中，品牌集中度提升、競爭加劇、紅利向頭部傾斜，任何一點點戰略失誤都會帶來品牌的“不進則退”。

　　當然，這樣的結局也并非四特僅有，恰恰相反，多數彼時行業靠前的區域名酒品牌都經歷了與四特酒幾乎一樣的曲線歷程。但別急著給這樣一家企業判死刑，正如文前所述，我們要看看它起高樓的“根基”是否仍在。

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       四特酒的“根基”：品質基礎牢固，廠商關系牢靠

　　當我們回顧四特酒的成功密碼時，不難看出，其中最核心也是最重要的一點便是獨特的特香型工藝所帶來的品質獨特性與高門檻。濃頭醬尾清中間，兼具濃清醬三香卻均不露頭，這是何等和諧的獨特口感！整粒大米發酵、紅褚條石窖池、中高溫大曲配方，這是四特酒的三大獨創工藝。

　　四特酒從未停止過工藝傳承中創新的步伐。在醬香型白酒12987工藝還鮮為人知的2010年，四特酒的“12353”工藝便被列入了江西省非物質文化遺產名錄，也標志著其工藝密碼的系統化總結完成。

　　隨后2011年，全國白酒標準化技術委員會特香型分技術委員會落戶四特酒，通過現代檢測設備（如氣相色譜儀）對發酵微生物、風味物質進行科學分析，進一步優化參數；

　　2017年推動《特香型白酒》新國標實施，明確“濃、清、醬三香協調”的感官標準；

　　2021年，規模達9600千升的新萬噸酒罐群建成，標志著儲酒能力再上新臺階，總儲酒能力突破11萬千升；

　　2024年則參與修訂《白酒質量要求第7部分：特香型白酒》，將消費者易理解的感官術語納入標準體系……

　　如果說以上這些，還只是歷史事件的堆砌，只能證明四特酒自身對品質從未放松過，始終不斷在傳承中創新，但無法證明結果的話，我們不妨從四特京東官旗5萬+的評論中隨意截出幾條來感受一下四特酒的品質口碑：

　　這意味著四特不僅品質的獨特性和品類龍頭優勢仍在，且消費者的認知與口碑也不曾動搖。

　　品質意味著四特對消費者的尊重以及來自消費者的忠誠和良性反饋，而四特的另一個“根基”就是對經銷商客戶的尊重以及來自經銷商的忠誠和良性反饋。據微酒了解，四特酒有著一大批合作數十年的經銷商客戶，這些經銷商與四特酒建立了深厚的信任與合作關系，共同成長、相互扶持，為四特酒的市場拓展和品牌建設發揮了關鍵作用，成為四特酒穩定發展的堅實基石。

　　微酒曾采訪過多名四特酒的經銷商，多位經銷商表示，四特酒不管企業自身發展情況如何，對經銷商充分尊重，長期以客戶利益為先。筆者在寫該稿之前，曾通讀了廖昶近十年的內部講話原稿，幾乎在每一年的講話中，作為四特酒舵手的他都會反復強調提升對經銷商的服務能力和服務意識，例如2021年四特年度總結會上，廖昶就表示：對于有能力、有思路的客戶要服務支持，強化激勵，鼓勵做大做強；2023年總結會也同樣表示，對于有潛力的客戶，要給予關注和適度政策傾斜，保證其健康發展。

　　別忘了，正是這位掌舵人，曾帶領四特酒披荊斬棘一路站到了聚光燈下。而經歷了第二個行業黃金周期“失意”的他，更懂得成在何處，敗在哪里，由廖昶主導的四特改革，正在緩緩拉開大幕。

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       四特酒的“改革未來”：再起高樓，或可期待

　　四特酒的十年，是區域酒企在全國化浪潮中 “生存博弈” 的縮影：曾因封閉市場紅利登頂，又因行業變革陷入調整，但特香品質的堅守、廠商關系的深度綁定、江西本土的根基，構成其不可替代的“底色”。如今，在產品結構優化、渠道數字化、全國化破局等方面，改革已顯端倪。

　　首先是組織上，不僅跨界引進全新經理人，還進行了一系列的組織架構的戰略性優化調整。

　　一是科學架構，賦能管理升級。重新梳理內控鏈條，優化職能部門分工，實現從原料采購、生產釀造到市場流通的全鏈路閉環管理，確保每一環節責任明晰、執行高效。

　　二是品質為先，堅守匠心標準。全面升級質量內控標準，通過梳理質量關鍵控制點、加大質量稽核頻次等舉措，將“零缺陷”理念貫穿全程，為消費者提供更安全、更優質的匠心佳釀。

　　三是高效運營，提升市場競爭力。對營銷系統組織架構進行調整，明確各部門及區域職責，以數字化賦能一線銷售團隊，實現市場運營的高效精準?？梢哉f，單是組織層面，從品質到營銷，四特酒已經“武裝到了牙齒”。

　　當然，大海航行靠舵手，廖昶仍是四特“最強大腦”。

　　其次是產品層面。眾所周知，四特逐年下滑其中主要原因是產品因未及時升級煥新帶來的產品老化與價格穿底問題。因此改革的彈藥就是新品。據了解，四特正在籌謀推出適應新消費環境下的新產品，聚焦大眾價位，省內市場，發揮其省內消費基礎牢固及其在大眾價位的廣泛優勢，重奪省內市場失去的半壁江山。

　　而在品牌層面，四特的動作不曾間斷。但據內部人士透露，未來四特將進一步豐富品牌內涵，從“特香型白酒開創者”、“世界因你而不同”，進一步豐富“定義高端白酒新標準”，并在此品牌內涵基礎上繼續強化品牌種草和消費者教育，整合線上線下內容營銷，實現高質高效的傳播。

　　行業黃金期雖已遠去，但消費升級趨勢下，差異化香型、本土化品牌仍有生存空間。正如廖昶所言：“區域品牌的價值，在于成為一方水土的味覺符號。”

　　與此同時，在市場環境更為復雜多變的背景下，四特酒的核心任務并不是盲目擴張或短期的市場占有率的提升，而是一步一個腳印做好當下的市場工作，守住品質底線，激活渠道動能，擁抱創新趨勢，并以此來逐步恢復市場信心，為未來的可持續發展奠定基礎。

　　我們有理由相信，當行業回歸理性競爭，那個以“特香”為劍、以“務實”為盾的四特酒，終將在時間的淬煉中，書寫屬于區域酒企的突圍新篇章。（微酒團隊）

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